华楠：感谢大家订阅孙振耀的钛媒体72问知识专栏——《顶级销售管理的智慧》，我是华楠。上节课我们跟大家聊了统一理念的方法，那么在这节课当中，要跟大家分享一些具体技巧。

正文：在讨论的过程中要有几个技巧，大家需要注意的，首先刚才讲的，自上而下的设计，先做好准备，你要讲什么东西，这个事先要准备的比较充分。

第二个是引导，引导是不是说我把我的结论直接告诉你，直接灌输给大家，而是要通过一些比如说形式的分享，经验的分享，来引导大家得出结论，所以这个引导的过程他也是一个很重要的一个技巧，而且引导最重要的是设定框架。

你比如说在惠普和康柏的合并的过程中，他有一个很重要的一个改变，就是由过去注重价值，给客户传承，交付价值，转向了速度和效率，这是一个很重要的一个转变，这是很多老惠普的人是很难接受的一种。

但是由于行业的变化，大家都知道那个时代IT的产品越来越标准化，越来越我们叫做性价比优先，在这种条件下必须要向效率的方向去转型，所以说为了让大家接受这样的观点，所以要做很多的引导。

比如说当时IT行业的一些重要的数据变化，消失掉的这个很多企业无法经营下去，分析他们失败的原因，分析成功企业的成功的原因等等，通过这样一系列的引导，再结合大家一起来讨论，最后让大家形成结论，形成结论还要让大家最后一起来形成文字，这个很重要，讨论完了以后就是为了这些文字最后能落在稿上，有了这些文字以后大家才能够跟进。

所以说我们这几个步骤，一二三四五我们把他分成五个步骤，在这个过程中通过大家不断的讨论，最后达成共识，所以这个是我们当要把一种理念变成整个部门共享的理念的时候，我们可以采用的一个方法，叫做统一理念工作法。

刚才我们讲了，他也是一个分层次的一个过程，当我们在一个公司里面我们做了统一理念工作坊以后，实际上我们常常会忘掉一个事情，就是我们各层的高管还要把这个过程在自己的部门也要再做一遍。

我们常犯的错误是说，公司讨论的很好，大家也得出了结论，也形成了文件，最后隔了一层两层以后大家就不明旧历，大家得到的信息也是老板这个部门的负责人回来所谓叫宣贯了一下，把这个得出的结论念给大家听一听，解释解释讲一讲就完事了，实际上他是失去了我们讲的引导这样的一个过程，所以大家最后顶多是听你又你宣贯了一遍。

效果从实践的角度来看，这就形成了我们常说的就是不落地，公司讲的也很好，高管讨论的也好，也形成了文字，但是跑到日常员工基层的工作里面去的时候，就见不着了，基本上就被稀释的无影无踪，所以我们常常忘掉这一点。

所以统一理念的工作坊是要自上而下的设计，自上而下的执行，要贯穿到底，要到一线的员工，这个是我们在做统一理念的过程中我们特别值得注意的一点。

华楠：好的，以上就是本节课的所有内容，感谢大家的收听，下节课会跟大家分享一些具体案例。

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