不做爆品，不调研用户，复购率也不是创始人关心的指标。过去七年，这家公司差不多一直这么干。但成立七年，它靠卖歌词音响，年营收已经做到接近5个亿。
消费电子品牌莫纳近日在无锡发布新品A2，首次对外披露了经营数据：年营收接近5亿元，年销量约10万台，平均客单价3000-4000元。
在与CEO张俭的交流中，他透露，公司从来不追求年销5亿或10亿元的超级单品，不依赖传统用户调研决定产品方向，更不看复购率，而是看“见图率”。消费电子行业的主流路径一直是“大单品—爆品—持续迭代”，莫纳的选择差不多是反着来的。问题在于，这是一条可复制的增长路径，还只是一家公司的特例。
场景描述
张俭用一句话概括了莫纳的商业模式：“爆品创造销售，作品创造品牌。”
据他介绍，莫纳并非不做爆品，而是不把赌注押在单一爆品上。公司目前约9个SKU，每个产品年销售额均超过4000万元，第一代透明歌词音响上市4年后仍保持5%-8%的年增长。
在消费电子行业，多数硬件产品在上市6-12个月后进入衰退期，而莫纳的产品呈现出长销品的特征。“我们并不追求依赖一个年销售额5亿元或10亿元的超级单品，而是希望通过不同作品建立品牌认知。”张俭表示。
解决方案
长生命周期本身决定了它不适合快迭代模式。但问题也在这里，如果每款产品都是长销品，增长从哪里来。莫纳的答案是扩展产品矩阵，覆盖不同空间和场景。据张俭透露，公司计划将SKU从9个扩展至20余个，价格带从千元级延伸至接近2万元，覆盖桌面、床头、书房、客厅、墙面及全屋音乐等场景。
这套反爆品模式的背后，站着一位兼任产品经理的创始人。张俭坦言，公司很少依赖传统用户调研来决定产品方向。“不是因为傲慢，而是以我们当前的公司体量和调研预算，很难获得足够大、足够有代表性的样本；样本过小，数据本身可能会误导判断。”在“用户至上”“数据驱动”被奉为圭臬的时代，莫纳选择了一条更依赖创始人直觉的路。
据张俭介绍，公司的核心团队相对精简，产品决策链条也比较集中。他本人承担产品经理角色，负责产品形态、尺寸和方向的初步定义，中间由三到四位核心合伙人分别负责硬件、软件等模块。
成效
莫纳的不寻常之处，不止在商业路径上，在它衡量自身的方式上也能看出来。
公司内部不看复购率，而是看“见图率”，即产品被用户拍照、分享和展示的概率。
据张俭观察，用户收到产品后往往愿意发朋友圈，或者家中来客时会主动询问。这些内容在社交网络中持续扩散，让更多潜在用户在未来某个节点产生购买。“音响属于长销耐用品，复购周期长是正常现象。”张俭解释。
快报
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