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文丨王戴明

01、变革者生，守旧者亡

还清晰记得，今年年度规划会议董事长的发言：

“最近，我问了很多同行，2020年都过得不好。有发不出工资的，还有闭店的。公司的咨询老师也很关心我们的经营情况，我回答老师：今年我们过得还不错，不但没有闭店，收入反而增长了不少！”

回想起2020年4月份，大家看着近乎枯竭的现金流，以及门店和中心几乎为0的收入，真切感受到公司已经到了生死的边缘。

但是没想到，绝境反而激发了我们的变革潜力。

线下门店暂时开不了，我们就开拓线上商城；线下活动做不了，我们就做线上引流、线上裂变。

公司大胆引进新产品；把权力下放一线，千店千面，充分调动各门店的主动性。

结果，在闭店3个月的背景下，我们全年营收增长30%多，新客营收增长更是接近100%。

现在想来，虽然疫情曾给我们带来伤害。但是最终，它也推动了公司的变革：从线下走到线上，从管控走向赋能，从保守走向创新。

或许，这正是时代给我们的启示：变革者生，守旧者亡。

02、传统企业的变革

记得2年前，我加入创业公司的初衷：数字化正席卷世界，未来没有传统企业，只有数字化企业。

近2年的创业公司生涯，无数次试错和反思，无数次公司高层讨论和思维碰撞，让我看清了变革的内核：理念和方法的创新。

1.正在消失的传统企业

怎么定义传统企业？

传统企业并不是指从事传统业务的企业，而是那些仍然使用传统方法经营业务、管理员工的企业。

比如美的。虽然仍然经营家电业务，但是美的对人才的管理、对产品的创新、对客户的服务，都已经越来越互联网化。

以至于，美的董事长方洪波在接受采访时说：“在将来的某一天，……，美的可能就是一家互联网公司”。

回顾2020年，为什么我们能够突破困境，在严峻的行业形势下脱颖而出？

其实就在于我们敢于突破传统经营思维，敢于创新和激活员工。

对于那些仍然使用传统理念经营的企业，我认为，最可怕的并不是疫情。而是他们无法适应这个快速变化、注重服务和差异化的时代。

2.推动变革

2020年，在生存的压力下，全员打鸡血，各项经营指标都创了新高。

但是，我们也看到了更多的问题。

比如，高层的目标是什么、中层的目标是什么，大家没有坦诚沟通并达成一致；高层下达了指标任务，执行层怎么去完成，也没有清晰的打法；更不要说，创新是一个试错的过程。其间的相互协调、动态调整，很容易就出现上下脱节、左右错开的情况。

2021年怎么打，我们迫切需要一种能够达成公司目标、同时也能够推动创新落地的目标管理方法。

于是，从去年12月开始，在外部顾问的指导下，管理层引进新的目标管理方法，开启了2021年年度规划会。

会议持续了3个月，我们重新梳理了各事业部的愿景和使命，制定了5年战略；围绕着战略，我们定义每个部门关键目标，坦诚沟通、上下对齐，明确了实现目标的关键策略和路径。

和以前高层给中层分配任务不同，这一次的会议，更像是共同分析、携手创造，相互协同和彼此承诺。

我们变成了一个更有主动性，更有创新力，也更有战斗力的团队。

企业变革，如果没有创新的理念，就像树苗没有了太阳，当然不可能长大。但是，如果没有创新的方法，就像树苗离开了土地，也不可能茁壮成长。

好的目标管理工具，就像企业的“土地”，给予我们营养，帮助我们推动变革。

03、变革的武器

1.KPI的软肋

KPI仍然是一个有力的目标管理工具。

特别是对于环境相对稳定，强调执行而不是创新的组织来说，KPI可能是最好用的管理工具之一。

KPI就像是一把悬在员工头上的利剑，会迫使员工想尽办法去达成指标，从而赢得自己的奖金和前途。

但是，如果是追求变革的企业，或者创新型的项目，就不一样了。

比如，如果我们希望从内部孵化一款商业化SaaS软件，并且把KPI制定为5个企业客户，100万营收。如果达成KPI，团队将获得丰厚的奖金。

那么，拿到奖金的最佳方式是什么呢？

其实就是找到关系好的客户甚至供应商，让他们帮忙买一套软件。至于软件有没有给客户带来价值，能不能形成差异化竞争力，这些难以量化的目标，反而变得没那么“重要”。

类似的事情并不少见。

曾经有一家著名的香港贸易公司，当它面临阿里巴巴崛起的威胁，也非常努力的发起了自己的创新项目：在线贸易。可惜的是，在KPI的驱使下，销售人员被迫让客户“在线上走一遍交易流程”，虽然当年的交易流水非常“华丽”，但是这个项目的结局可想而知。

无法适应这个时代的变革，这就是KPI的软肋。

2.时代的OKR

为什么我们要选择OKR？

并不是因为它是一个“更好”的目标管理工具；而是因为，它是一个“更适应这个时代”的管理工具。

2015年才成立的拼多多，2018年即纳斯达克上市，到2021年3月，其股价已经涨了7倍；以短视频为核心的快手，一上市，市值就突破1万亿港币。

2012年苏宁的销售收入还超过京东2倍，而到了2021年，苏宁宣布出售其23%的股权，接盘方是深圳的国资企业。

不是昔日老大们不努力，而是这个世界变化太快。

过去我们以产品为中心，现在我们以用户为中心；

过去我们以规模化经营为王，现在我们以精细化运营为王；

过去我们经常谈资源、谈成本和硬件，现在我们经常谈创新、谈服务和软件。

这个时代，流行小团队打法，对员工的主动服务能力、创新能力都提出了更高的要求。

这势必倒逼企业改革。

OKR的核心，其实是“以人为本”。

比如，在字节跳动，所有人的OKR都是公开的。即使是第一天入职的新员工，也能看到张一鸣的OKR。“主要是确保大家工作目标的一致性”，字节跳动的副总裁谢欣如此解释。

而在我看来，公开OKR最了不起的进步在于“平等”、“尊重人才”。

无独有偶，美的为了推动企业转型，“哪里有人才，就把办公室设立在哪里”，美的董事长方洪波说：

“互联网公司的这种文化……实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流”。

这或许就是美的3年市值增长2倍的秘诀之一。

3.OKR是互联网专属吗

就像10年前，我们会怀疑：大家敢在手机上管理自己的银行存款吗？

5年前，我们会怀疑：传统企业也能有自己的APP吗？

但是今天，支付宝、微信小程序的普及，狠狠的回击了我们的质疑。

为什么在未来，所有企业都需要互联网化？

因为互联网作为一种基础设施，越来越普及、越来越深入到生活每一个细节，而传统企业使用互联网设施的成本却越来越低。

这就是产业互联网革命。

而这场革命的灵魂，即是OKR的本质：以人为本、关注客户、持续创新。

顺应这场革命的企业，将赢得明天；抗拒这场革命的企业，必然迅速衰败。

如果你认为OKR还是互联网的专属，那实际上就是你还没有认可“以人为本、关注客户、持续创新”的时代理念。

04、OKR怎么做

1.坚定信念

这当然是一句正确的废话。

但是，越重要的原则往往越简单。坚定信念，不能保证必定成功；但是不坚定信念，连成功的可能都没有。

我所服务的一家企业，老板很重视信息化建设，15年开始自建IT团队。虽然其间经历了很多挫折，甚至遭到了股东的质疑，但是随着企业规模的扩大、业务范围的拓展，信息系统开始显现威力。比如，各门店开始裁减行政人员，因为行政工作被大大缩减；各店长、区域经理等管理层能实时查看门店业绩，并追溯到业务细节。决策过程大大缩短，管理层的积极性也被充分调动起来。

到了2019年，企业开始推行数字化建设。结果在2020年，数字化营销爆发，业绩大增，帮企业顺利渡过疫情难关。

反之，有些老板或在投入上犹豫不决，或遇到困难就轻易放弃。到不得不转型的时候，才发现不管是管理层理念、IT团队还是IT基础设施，都差得很远。只能看着其他企业，“望洋兴叹”。

经营企业，要做一年看五年。

今天的结果，其实在昨天就已经注定了。

只有坚定信念，才能跟上时代的步伐；只有坚定信念，才可能真正把OKR推行下去。

2.借助外力

学我者生，似我者死。

为什么很多企业推行OKR失败，或者推行推行着就开始走样？

其根本原因还是在于，OKR是一门实践的科学，没办法通过看书或者听几堂课就能感同身受。

企业自身如果没有成功经验，就很难从理念上、行动上真正理解和贯彻OKR。因此，借助外力是必要的手段。

请咨询公司或者咨询顾问，是借助外力最主流的方法。

我个人认为，请咨询公司要注意以下几点：

1）咨询公司必须自身有OKR成功经验

所谓“咨询公司往往自己的管理不好，但是能帮客户搞好管理”，在我看来就是一句笑话。

实践的学科，就必须配备有实践经验的老师。

自己企业都没有成功经验，谈何帮助别人成功？

2）咨询公司全程辅导

OKR并不是制定完目标和关键路径就结束，而是要和日常工作结合起来，定期跟踪。

在推行OKR期间，会遇到很多困难。

比如，OKR和公司绩效管理体系的冲突如何解决？各部门目标出现脱节怎么办？大家失去了信心怎么办？

如果没有一个好的外援全程参与，不断帮助纠偏和解决各种障碍，仅仅依靠企业老板的愿望，是很难推进一个像OKR这样的管理变革项目的。

3）企业自身是主力

企业管理为什么是一门实践的学科，部分原因在于：每个企业都面临不一样的内外部环境。

我曾经给同一集团下、同一行业，甚至有相同市场地位的三家上市企业做过IT咨询，虽然大的管理流程是类似的，但是具体的业务重点、管理流程是千差万别。

因此，不能指望：“把担子交给咨询公司”就可以收获胜利的果实。

切记，企业是我们的企业。只有企业的业务骨干，才能够真正“理解”公司的情况，才是变革最核心的力量。

3.好的工具

如果只有理念，没有具体可行的方法，OKR的推行就会变成喊口号；如果只有方法，但是没有高效的工具，OKR的推行就容易遭遇阻力，甚至影响到公司的正常运营。

好的工具，会在架构和细节上，体现出设计者的理念和方法。润物细无声的影响企业，从而让变革变得简单，让运营更加高效。

因此，好的工具也是推行OKR的关键一环，工具的选择还是要看企业实际情况。

比如，如果你已经有了强力的咨询老师，又有了顺手的工具，那不妨再坚持一下。毕竟，任何工具如果浅尝辄止，都不能取得满意的效果。

05、未来

对于企业来说，OKR更像是一场企业变革。

以人为本、以客户为中心；激发员工活力、释放创新潜力。这不是一朝一夕可以完成的工作。

就像方洪波所说：“转型本质上……，就是转人”。

除了不断给团队“洗脑”，更重要的是，建立起一套机制，通过方法和工具，在日常工作中持续推进和不断改进。

我们始终相信：经历的种种困难，都将结出美丽的果实。