在上个月的一场视听行业大会上，长虹集团董事长赵勇“感觉有点失落”。用他的话说，如果在10年前，这样的视听大会，电视机一定是主角，而时至今日却鲜有人再提及电视机，这让赵勇感觉到“是多余的一个人”。

赵勇的这种失落感，或许恰恰代表了在这波互联网化的大潮中，家电企业的集体感觉。就在家电企业还在为真假4K等技术细节争论不休的时候，互联网公司闯入了电视业，并搅动了家电企业拼杀多年形成的产业格局——就在互联网公司将智能电视做得风生水起的时候，家电企业突然发现战场变了。

与小米、乐视等互联网公司的轻模式相比，长虹拥有更加完备的电视产业链优势。当然，优势有时候也可以转化为劣势，正如最近被炒的火热的董明珠与雷军之间“豪赌”一样，双方的优势有时候在对方看来可能也是劣势。

长虹的下一步在哪？赵勇希望通过“3+2”变革战略，融入到新一轮的行业竞争之中。所谓的“3”，是由原来的旧“3”深化为现在的新“3”，即由原来的“软件+硬件+服务”延伸形成“新三坐标”，即智能化、网络化、协同化。“2”即做平台，一面在内部体制创新，一面拓展外部合作，构建生态系统。

在赵勇看来，未来所有的终端都将会成为智能化终端，每个人都将会拥有多个智能终端，而多个智能终端间必然需要相互链接，这些智能终端从另外一个角度可以把它看成传感器。因为它记录了用户越来越完整的生活轨迹。赵勇说，以后若问我，“你是卖什么的。”我说，“我是卖电视的，同时我也是卖电视机传感器接口的。”

对于网络化，其实就是“端云一体”，正是有了“云”，才有了记录消费者的消费习惯等数据，才有了这个装置变得“越来越……”，比如越来越简单，越来越好用，越来越舒适等特点。

每个智能终端可以看成传感器接口，将消费者的数据传输到云端，这也就是下一步的“大数据”时代，这对于长虹来说是一个巨大的发展机遇，因为长虹每年有着百万的产品销量，这是一个可以成为未来的核心竞争力。

至于协同化，赵勇是这样理解的，如果把家庭成员所拥有的个人终端、智能终端建立连接，这就是智慧家庭。长虹的思路就是在这个基础上，把这些终端，以人为中心构建家庭、构建社区、构建城市，最终达到多智能终端的协同发展。

自然，这就为长虹进入大数据时代提供了可能。智能终端打开了厂商们关于电视的想象，不断产生的数据既是改善终端体验的动因，也是拓展服务价值的基础。从千万级用户中去洞察用户的需求，从全产业链的各个环节去洞察电视的痛点，显然，与互联网公司的用户思维相比，长虹的大数据思维同样有“想象空间”。现在，长虹面向家庭互联网，大数据商业化、云计算、人机交互、家庭信息安全等项目逐步落地。

当然，战略的发展需要战术的支撑。如何激活创造力，让长虹从“动起来”向“跑起来”加速，赵勇开始了“两手抓”的战术策略：一手积极的进行体制创新，积极推行内部创业计划；一手积极的对外合作，弥补自身的短板。

以“基金+基地”方式，实施员工内部创业计划，长虹创投基金规模不小于2.5亿元，其中长虹出资5000万，来自国家发改委及四川省政府的配套引导资金1亿元，再向社会公开募集资金1亿元。此举极大的挖掘了长虹内部所存在的潜力，据长虹创投基金筹备小组组长任宗贵透露，长虹集团首批申报的内部创业项目已达19个，涉及软件开发、移动互联网、基于4G的移动视频通讯云平台等。

除了挖掘内部潜力以外，长虹积极拓展外部资源。长虹先后与IBM、资本宽带密谋“大数据”，与未来电视、中国电信等在TMT等新兴产业领域展开合作，这些合作为长虹带来丰富的外部资源，也为长虹的“家庭互联网”的进展奠定了良好的基础。

目前，长虹的“3+2”变革已经看到雏形，但作为一家传统的家电制造商，长虹依然面临严峻的形势，乐视、联想等外来军团进入家庭互联网的步伐日益加快，创维、TCL等传统的家电厂商业已起跑，创维甚至已经退出OLED电视。

再者长虹所面临的难题，一方面外界对其品牌认知仍然没有全新的概念，还停留在上个世纪的印象，反观创维、TCL、海信等都已经推出来新的品牌，正如赵勇所说，“小米从来没有做过电视，推出一款电视，所有人的脸都冲着他们，屁股对我们，似乎未来属于他们了。”这一点对长虹来说并不是很有利；另外一方面，面临的竞争对手也越来越多，作为长虹这个比较“重”的企业来说，如何转型，确实需要更为远大而不失务实的策略。至于长虹的“3+2”变革能否成功，这个还要再看一段时间。