一个人互动最多的圈子，映射了他的心理舒适区，企业家也不例外。

 所谓人以类聚，企业家最常出现的圈子，当然是聚集企业家的俱乐部、论坛、酒会，或固定而私密的小聚，而且“肩膀齐，为弟兄”，其中又有各种细分，各种鄙视链，互联网圈的很少与传统企业玩儿，上市公司很少与刚拿到A轮融资的玩儿。

常看见有创业者排队等着与某位大人物敬酒，不禁感叹——记不住你名字的人，不会因为一杯酒就记住了。

也有一些企业家，不喜欢与企业家交往，在娱乐圈中却如鱼得水，如张朝阳，我曾观察过他在两种不同场景下的表现，可谓判若两人。

张瑞敏是企业家中的例外，他既不是企业圈中的常客，更离娱乐圈十万八千里，如果说他也有自己的圈子，那就是“全球商业思想圈”——他一直在与最好的思想约会。

9月20日海尔举办了“首届人单合一模式国际论坛”，可谓盛大，我拿到名单时就笑了，和预想的一样：除了海尔内部的核心层，以及国内互联网研究领域的几位专家，演讲者包括：

伦敦商学院教授加里·哈默、瑞士国际管理发展学院教授比尔·费舌尔、伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施、索尔兹伯里大学普渡商学院教授弗兰克·西普尔、宾夕法尼亚大学沃顿管理学荣誉教授马歇尔·梅耶、《MIT斯隆管理评论》主编保罗·米歇尔曼、《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯。

这简直是一场顶级国际管理学术论坛的标配，哪里像企业办的活动。当提到“学院派”，多带有几分讥讽，张瑞敏就很喜欢和大学教授、商业作家玩儿。我能叫出名字的当代海外商学院的大师没几个，多数都是在海尔历年来各种活动上认识的。

张瑞敏还爱读书，他曾经和我说过一年至少能读50本书，虽然我现在做读书会，但惭愧，他提到过的书，有一半我都是第一次听说。

曾经有一位企业界的朋友，评价张瑞敏说：“张首席最大的优点是爱学习，最大的缺点是太爱学习。”言外之意，张的理论框架太过丰富，概念层出不穷，但在实践中难以落地，或过于超前。

这种说法，只是根据表象臆测，离张的内心世界颇为遥远。

一位“做大事情”的人，为何与“讲大道理”的人交往如此频繁？有三个原因：

首先，张是“知行合一”的大师，念头一起，便是行动，所有读来、交流来的理论，都融汇为海尔的变革支撑体系。

例如，这次的嘉宾中有一位丹娜·左哈尔，是量子管理理论的提出者。什么是量子管理理论？就是一门将探讨宇宙起源的量子物理学，与经营管理融合在一起的学问，我用中文搜索引擎在前三页都没找到相关信息。

可张瑞敏用得很熟练，他觉得量子管理与海尔特别契合，还借用一个概念“量子纠缠”来类比海尔的“人单合一”，他说：所谓量子纠缠，爱因斯坦把它称之为“超距范围内的幽灵作用”。

就是很远的距离，两个量子互相之间有感应，你做什么动作我也会有相应的动作，像有心灵感应一样。打一个通俗比方，像人照镜子，你做什么动作镜子里和你一样。

“我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，用户和员工之间，用户做什么动作有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。

既然称之为互联网一个节点，那么怎么可以给用户创造价值？那就是每个员工成为量子自我，所谓的量子自我既是独立自我又是一个维他的自我。传统管理里面做不到，你不是独立也不是维他的自我，只是领导下面执行命令的一个执行工具而已”。

明白了吧？不管是羊肉、毛肚、鸭血还是粉丝，张瑞敏把它们放在自己的锅里涮一下，出来就是海底捞了。

再者，张瑞敏很孤独，比多数企业家还要孤独。

海尔所进行的变革，是彻底的重造，从最底层的文化和组织架构入手，将自己的成功完全肢解。为什么海尔经常提出一些听起来似乎有些晦涩的概念？如小微、价值网络、节点、用户乘数等，因为很多动作都是实验性质的，战略的有效性难以在短期验证的，在全世界都没有可对标的参照系。

海尔文化展厅出口处有一首宋人杨万里诗：正入万山圈子里，一山放过一山拦。还有张瑞敏最喜欢的一幅日本油画，画面上是一个裸体男人的背影，手持一把砍刀，面前都是荆棘，身后有一串带血的脚印，前方有淡淡的曙光。

这正是张的夫子自道，海尔创业之历程，正是一山放过一山拦，张瑞敏一定在那个男人身上找到了共鸣，除了手中的砍刀，前面本来是没有路的。

从与张同代的另一位企业家身上，也展现出类似的孤独，就是任正非。你应该记得他在全国科创大会上那次著名的发言：华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。

在这种情况下，张瑞敏缺乏在实践中对话的伙伴，最丰富的思想营养，主要来自理论界。

最后，张瑞敏在建立中国式管理理论体系方面，有自己的雄心。

成功的企业家不一定成熟，成熟的企业家都有一个共同特点：对自己的终极价值很清晰，而这种价值，多数并非财富的数字叠加。

张瑞敏的终极价值，依据我的猜测，并非仅仅是让海尔在商业上获得更大成功，而是希望为中国式管理，开一条路出来。

海尔曾经在不同阶段学过日本企业，学过美国企业，学过欧洲企业，后来发现，“老师”们都不能解决自己的问题，而且很多“老师”已经让它收购了。

至于中国式管理，是一个含混、凌乱的概念，有人将儒释道断章取义，有人将东西放一锅烩，提出所谓的“中国式管理”，都只不过是粗糙的拼凑。

当中国最领先的一批公司不仅向全球输出商品、资金时，是否有可能建立自己的管理思想体系，并向外输出？张瑞敏想试试。

在当天的晚宴上，他谈到：世上没有不死的公司，但是有不死的城市，因为城市是一个生态，可以自己生生不息，海尔希望挑战“不死”，让公司像城市一样，成为生态。

当一家公司称自己要做成生态时，是一次危险的极限运动，如你所知，乐视就是让自己的生态梦拖垮的。

当一家公司真的做成生态时，真的有可能生生不息，自我进化，如现实中的阿里和腾讯。

以制造业起家的公司，搭建自己的生态，而且初现雏形，海尔即使不算后无来者，也算前无古人。各种流派的理论、书籍，在你眼里只是一块块砖，在张瑞敏眼里，是一座中国式管理的教堂。