会计专业毕业的纷享逍客创始人罗旭不像通常财务出身的CEO那样在乎成本和投入产出比，刚宣布完成D+轮融资，罗旭就把纷享逍客的广告大面积铺进了北京各个住宅楼宇的电梯间。

在中国SaaS市场一片混战的局势下，纷享逍客在市场和销售上的投入不计成本。

与纷享逍客新一轮融资新闻同时发布的，还有公司战略转型——从销售管理工具转为移动办公平台，以及“纷享销客”更名为“纷享逍客”。

成立4年间，纷享逍客三次改名、三次更改战略方向，商业模式从部分免费改为全部收费接着又宣布免费。纷享逍客曾经的一位用户略有失望地表示，“从市场运作的角度讲，这种模式是对客户不负责任的做法。”

空心化增长的危险

2011年成立的纷享逍客在2014年7月至2016年3月这一年零8个月时间里完成了4轮融资，这也是纷享逍客发展速度最惊人的20个月。

根据官方数据，2014年初纷享逍客只有60多名全职员工，到2015年7月这个数字是800人，到现在已经超过2000人，其中销售人员达1500人，纷享逍客的注册企业用户则是30多万家。

同年成立的同品类SaaS公司销售易到目前全职员工数量为300多人，注册企业用户十多万家；另一同类型产品、2011年上市的金蝶云之家目前的全职员工数接近300人，注册企业用户数为150万家（金蝶云之家共享金蝶集团的代理商渠道资源）。

与国内同类SaaS公司相比，纷享逍客员工数在以近乎危险的速度增长。于2013年创立于硅谷的HR云管理软件Zenefits公司，拥有比纷享逍客更加迅猛的增长纪录。这家公司在创立两年后就被估值45亿美金，人员规模曾在一年间从不到400人剧增到超过1500人。而在一个月前Zenefits公司突然宣布裁员17%，公司系统性欺诈行为的曝光，也迫使联合创始人兼CEO因管理不力宣布辞职，曾经炙手可热的独角兽黯然倒下。

钛媒体编辑专门向罗旭求证，是否担心人员增速过快使管理失控，罗旭答复说，纷享逍客的管理层有能力去驾驭这样的人员规模。而关于销售人员的比例是否过高，罗旭答复说，纷享逍客采用的是线下销售的模式，销售人员的比例不但不算高，而且还有很大的提升空间。

事实上速度让纷享逍客尝过甜头，在增长最为迅猛的时段里，纷享逍客的客户获取成本一度变得非常低，让机构投资人十分看好。

为了在市场窗口期快速扩张，纷享逍客曾采用“覆盖、压迫式打法”在全国各地猛铺市场，这让用户数得到飞速增长，最“甜蜜的”例证是服务器响应速度跟不上了。纷享逍客在西南地区的用户就在2015年10月前后明显感觉到“服务器特慢，打开要好长时间，半天都出不来。”

而另一方面，朝令夕改的市场政策也让用户有点难过。重庆智尔信息技术有限公司（以下简称“智尔信息”）在2015年成为纷享逍客的免费版CRM用户，彼时纷享逍客提供“免费版”和“商务版”两种CRM产品，“免费版”支持15人以下免费使用。在2015年12月时，智尔信息总经理丁厚平突然被通知纷享逍客对所有用户全部采取收费模式，这让他有点措手不及。

“一个企业的运作，对原来已经承诺过的事要按照当时的承诺来做。哪怕你对新加入的用户收费也是可以的，但是它‘一刀切’，并且屏蔽了，你的数据都没有办法出来。”丁厚平对这种“说变就变”的运作方式不认可和不放心，大型企业集团CIO出身的他，随后主导公司自己开发了一套与纷享逍客CRM功能类似的销售管理软件。

钛媒体向罗旭求证是否考虑过从免费到收费再到免费过程中，可能会伤害到用户体验，罗旭答复说，

“纷享逍客是针对基础产品免费，CRM和销售是继续收费的，并且老用户卖的都是核心销售部分功能，所以他们使用销售部分功能对现在和过去来讲都是顺滑的。”

其实，相比B2C市场，B2B产品的购买决策过程更加理性和漫长。B2C产品只要满足一部分人需求就足够，而企业级软件产品需要满足上至老板、下至一线用户的需求，一个产品或服务必须得到整个群体的支持，才能被推下去。尤其是在中大型企业里，软件和服务的安全感及产品本身的价值远比价格更重要。

正因如此，市场运营政策“灵活多变”在B2C市场也许是优点，在B2B市场却是大忌。

对中大型企业用户粘性不足

纷享逍客没有公布最新一轮的具体融资额，与此同时，罗旭宣布部分工具产品免费，从销售管理工具转型为移动办公平台。

国内SaaS同业不免猜测“是销售管理已经卖到了天花板，还是通用移动办公平台盘子更大”？

钛媒体编辑采访了两个纷享逍客CRM产品的用户，其中一位评价纷享逍客说“第一大优点就是产品定位很简单、聚焦，让老板知道销售在干什么。”

另一位用户的评价也颇高，他说：“纷享逍客产品的体验不一定是最好的，但它的理念符合我的理念，包括销售方法论等，我还可以在上面自己定义我的销售分几步。”

然而这两个用户现在都已经自己开发了同样功能的软件，即将替换掉纷享逍客。对他们来说，纷享逍客的产品功能不错，但只适合组织结构简单的小公司。

提供单一功能应用的纷享逍客对大型集团企业用户还没有产生足够的粘性。其一是因为纷享逍客的产品不适用于集团化公司复杂的管理层级；其二是中国中大型企业都有自己的信息技术部门，过去十多年信息化发展已经培养了大量的软件技术人员，当市面上标准化产品不能贴合企业应用需求时，大型集团化企业通常会毫不犹豫选择自主开发。

只聚焦于企业核心简单的业务环节、在业务端提供轻量级功能应用的SaaS软件公司，如果不能在产品功能上做到极致让用户无法舍弃而成为独角兽的话，通常都会选择“平台化”路径，让自己成为生态系统的一部分。

纷享逍客在2014年底转型时，提出“工具+平台+生态”的构想，就已经表达出了对平台化的渴望。但平台化需要太长的时间和耐心。

按照罗旭在这一轮融资发布会上的表述，纷享逍客这次战略转型在产品上的体现，其一是开放并免费基础办公业务；其二是在移动办公平台上增加各种免费或收费的应用和服务；其三是通过开放平台的方式为大中型企业提供定制服务。

“免费”瞄准的是客户获取成本和客户终身价值这两个指标，而“中大型企业用户”是未来真正能够把服务变现的市场。但罗旭后来对钛媒体说，“将来会采用开放平台的方式服务中大型企业用户，目前纷享逍客内部的销售还是服务中小企业。”也许纷享逍客还没准备好进入中大型企业用户市场，毕竟中小企业市场和大型企业市场需要完全两种不同的市场销售策略。（本文为节选，全文将刊发于《商业价值》杂志4月刊，网络独家首发钛媒体）