不久前采访蚂蚁金服的总裁井贤栋，终于有机会问一个我最感兴趣的话题：“蚂蚁金服到底是一家什么企业？你们输出理财服务，还有金融云技术解决方案，还有数据平台？”

过了几天，又见到用友网络董事长王文京。用友在年初刚刚揭下了自己身上根深蒂固的“软件”标签，改名为“用友网络”，并宣布除了向客户提供商用软件外，还将提供包括数字营销、社交与协同、智能制造、共享服务在内的企业互联网服务，以及包括企业间支付和企业融资在内的互联网金融服务。

再把时间轴向前推一下，阿里巴巴宣布准备出价每股美国存托凭证（ADS） 26.60美元收购尚未持有的近82%合一集团（原优酷土豆）股份。阿里巴巴首席执行长张勇在公告中称，以视频为代表的数字产品是电商除实物商品外重要组成部分，合一集团的优质视频内容未来将成为阿里巴巴电商数字产品中的核心组成部分。也就是说，阿里巴巴将不仅卖东西，也会开始提供视频服务。

向客户提供更多的服务已经成为越来越多公司的战略。正如王文京所说的：“这背后是从产品导向以客户为中心的思维的转变。”

而这种转变背后深刻的逻辑，则是中国经济正在走过一个巨大的拐点——逐渐从增量市场过渡到存量市场。这个变化正在从家电、房地产、手机，逐渐蔓延到互联网，其显著标志就是获客成本的不断提高——毕竟说服一个小白客户的代价，要远远小于策反一个竞争对手的客户，更少于反复与竞争对手争夺客户的成本——企业为了增加1%客户所付出的成本越来越高，高到连BAT都不能承受。

这也可以解释为什么最近在垂直领域第一第二频频合并的现象——最近的携程和去哪儿，以及之前的美团和大众点评、58同城和赶集以及滴滴与快的。合并的双方都是垂直领域领先的前两名，同时都有着众多的服务产品。当面对一片空白市场的时候，就会有大批新兴公司出现，去争夺客户和未来发展的可能性；而一旦市场的边界被界定清晰，市场就会开始整合。在这种情况下，企业要发展，只有两个选择——降低获客成本（合并），深挖客户价值（提供更多的服务）。

对企业来说，最大的变化就是从产品进入，从用户出来，从你生产什么产品，到你提供什么服务，再到你的客户是谁？这不仅仅是喊句口号那么简单，而是整个运营策略的巨大调整。例如公司内部可能会同时出现很多性质和定位迥异的产品——有的是获客的产品，有的是增加黏性的产品，有的是获得利润的产品，它们处于不同的发展时期，面对的场景也不同，如何去激励团队、管理进度，如何协调产品之间的关系，这就像把多种基因进行混合再造的过程，将对管理、文化和组织架构设计带来巨大挑战。

还有，企业原有围绕着产品为中心运转顺畅的体系，如何切换到以客户为中心的思路上来呢？最简单的，每家企业都知道怎么宣传产品，但怎么让客户需要服务的时候一下想到你而不是竞争对手呢？

最后，在全球做多元化最成功的GE，已经开始剥离金融业务，重新聚焦制造业。这个轮回的周期，是在中国企业之前，还是之后呢？（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志11月刊，网络独家首发钛媒体，作者刘湘明，为《商业价值》出版人兼主编）